Visant à gérer le changement dans les entreprises et les organisations pour accroître l’efficacité, le management par projet modifie profondément la gestion du travail, les rôles et les relations des salariés devenus des « acteurs ». C’est un mode de gestion exigeant qui demande à être pensé et accompagné.
2 Depuis la fin des années 1980, le management de projet a profondément transformé les pratiques et les performances des organisations. Il s’est internationalement diffusé dans des secteurs variés : services, industries de masse, entreprises publiques, PME, Recherche & Développement… Deux grandes causes peuvent être avancées pour expliquer ce développement. D’une part, l’industrie a connu, au tournant des années 1990, une rationalisation sans précédent qui l’a conduite à réorganiser profondément la manière de réaliser ses projets afin de les rendre plus « concourants » (voir infra, « l’ingénierie concourante »), l’enjeu étant de développer dans un temps raccourci des projets de développement plus complexes et plus innovants. D’autre part, les réorganisations permanentes des entreprises, qu’il s’agisse de leurs systèmes d’information ou de leurs processus de travail (et en particulier des certifications qualité), sont désormais conduites sur le mode projet. En d’autres termes, le management par projet est devenu le mode de gestion privilégié du changement dans des organisations… qui elles-mêmes changent en permanence. D’ailleurs, l’expression « management par projet » est devenue synonyme de transformation de l’entreprise et de son management par les projets. Les organisations publiques n’y échappent pas, en particulier en France : le pays est soumis à de nombreuses pressions et le management par projets, paré de vertus qui lui seraient intrinsèques, devrait permettre de les restructurer efficacement.
3 Avec le développement du management de projet, les pratiques professionnelles se sont transformées. La séparation traditionnelle entre la conception et l’exécution est remise en cause et fait apparaître de nouvelles fonctions transversales, conduisant à la négociation permanente entre des professionnels différents, à la mobilisation sur des résultats plutôt que sur l’application de savoir-faire métiers et à de nouvelles relations interentreprises. Avant d’apporter des précisions sur le management de projets, il est nécessaire de définir ceux-ci comme une classe d’activité spécifique des organisations.
http://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2011-5-page-72.htm